Goed bestuur en toezicht in de cultuursector.

De cultuursector kenmerkt zich door grote diversiteit, maar voor de gehele sector geldt hetzelfde: het werken met gemengde financiering, risicobeheer, toezicht en verantwoording is zwaarder gaan tellen. Organisaties die zich hiervan bewust zijn hanteren de Governance Code Cultuur. De Governance Code Cultuur is een instrument voor goed bestuur en toezicht in de cultuursector. lees meer

 

Download de pdf van het boekje

Laat zien dat uw organisatie de code toepast

 

Governance in Cultuur - stand van zaken 2016

In vervolg op de enquête 2014 heeft Cultuur+Ondernemen in 2015 de tweede editie van haar enquête ‘Governance in Cultuur’ uitgevoerd. Op 20 april 2016 werd het rapport aangeboden aan minister Jet Bussemaker (OCW). 

 

Download het rapport 'Governance in Cultuur - stand van zaken 2016'

Hoe gaan we bewust om met de code?

Principe 1 Het bestuur is verant­woordelijk voor het in acht nemen van de Governance Code Cultuur.

  1. De organisatie kent de Governance Code Cultuur en past deze toe.
  2. De toepassing van de principes van deze code
    sluit aan bij de doelstelling, aard en omvang van
    de organisatie.
  3. De organisatie kan afwijken van een principe of een praktijkaanbeveling. Aard en omvang van de organisatie of aanwezige kennis en ervaring leveren de motieven.
  4. In het jaarverslag maakt de organisatie melding van toepassing van de code en van eventuele wij­zigingen op het gebied van de governance, inclusief het besturingsmodel.
  5. Op de website geeft de organisatie informatie
    over de wijze waarop zij de code toepast.


Uit de toolkit

Getting started, 16 stappen op weg naar Good Governance.

GCC_tool_01_getting_started.pdf getting started (1 pagina, 257.3 Kb)

Wat staat er op de website van de organisatie?
GCC_tool_01_website.pdf website (1 pagina, 254.5 Kb)

Wat staat jaarlijks op de agenda?
GCC_tool_01_jaarplanner.pdf jaarplanner (1 pagina, 255.6 Kb)

 

 

Hebben we een weloverwogen besturingsmodel?

Principe 2 Het bestuur kiest het besturings­model van de organisatie bewust.

  1. De organisatie kiest voor het raad-van-toezicht-model of voor het bestuur-model. 
  2. Tenminste eens in de vier jaar bespreekt zij het eerder gekozen besturingsmodel. Er vindt analyse plaats: Hoe functioneert het model? Wat gaat goed en willen we behouden? Wat kan beter? Wat moet beter? Ligt een ander besturingsmodel meer voor de hand?
  3. Als er aanleiding is om van besturingsmodel te veranderen organiseert het bestuur overleg met betrokken partijen. Het bestuur stelt zo nodig een implementatieplan vast.
  4. De organisatie zorgt dat haar statuten en reglementen met de code overeenstemmen. Bij wijziging vindt zorgvuldige toepassing van de code plaats.
  5. Het bestuur is behalve voor de keuze van het besturingsmodel ook verantwoordelijk voor de implementatie ervan.
  6. De organisatie maakt naar buiten duidelijk kenbaar welk besturingsmodel zij heeft. In haar presentatie hanteert ze de (functie)benamingen die daar bij horen.


Uit de toolkit

Wie is waarvoor verantwoordelijk.

GCC_tool_02_verantwoordelijkheden.pdf verantwoordelijkheden (2 pagina's, 447.3 Kb)

Hoe kiezen we ons besturingsmodel?
GCC_tool_02_keuze_besturingsmodel.pdf keuze besturingsmodel (2 pagina's, 377.6 Kb)

Een stichting oprichten, hoe doe je dat?

GCC_tool_10_oprichten_stichting.pdf stichting oprichten (3 pagina's, 1.0 Mb)

Overwegingen bij de invoering van een raad-van-toezicht-model.

GCC_tool_02_van_b_naar_rvt.pdf van bestuur naar raad van toezicht (2 pagina's, 375.3 Kb)

Wat spreken we af over taken en werkwijze van het bestuur?

Principe 3 Het bestuur is verantwoordelijk voor de organisatie. Het bestuur is in- en extern duidelijk over de taken, bevoegdheden en werkwijze.

  1. Het bestuur opereert vanuit haar missie en weegt daarbij de belangen van de stakeholders mee.
  2. Het bestuur is ervoor verantwoordelijk dat de organisatie alle relevante wet- en regelgeving naleeft.
  3. De organisatie kent een op de instelling toegesneden systeem voor risicobeheersing en controle. Het jaarverslag bericht over de toepassing hiervan.
  4. Het bestuur is verantwoordelijk voor het onderkennen en beheersen van risico’s.
  5. Het bestuur stelt een bestuursreglement vast. Hierin staat onder meer hoe binnen het bestuur taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Ook lees je hierin hoe het bestuur als collectief werkt.
  6. Alle voor de organisatie belangrijke beslissingen en strategische documenten worden door het bestuur vastgesteld.
  7. Leden van het bestuur aanvaarden niet zonder méér nevenfuncties als deze de belangen van de organisatie zouden kunnen raken (zie ook principe 8).
  8. Het bestuur is verantwoordelijk voor een goede omgang met het medezeggenschapsorgaan en
    de stakeholders.
  9. De organisatie maakt het mogelijk dat medewerkers die onregelmatigheden menen waar te nemen deze zonder risico voor hun positie kunnen melden. Zij melden deze bij het bestuur of bij een door het bestuur aangewezen functionaris.

    Alleen in het raad-van-toezichtmodel gelden bovendien
    onderstaande praktijkaanbevelingen.
  10. Als medewerkers onregelmatigheden te melden hebben die het bestuur zelf betreffen dan doen zij dat aan de voorzitter van de raad van toezicht.
  11. Over informatie en verantwoording aan de raad van toezicht legt het bestuur afspraken qua inhoud en frequentie schriftelijk vast.
  12. Het bestuur stelt het bestuursreglement vast en legt dit vervolgens ter instemming aan de raad van toezicht voor.
  13. Het bestuur geeft alle informatie die nodig is voor het goed kunnen functioneren van de raad van toezicht. Het bestuur doet dit gevraagd en ongevraagd en tijdig. (‘Geen verrassingen’ is een belangrijk principe voor de onderlinge relatie.)
  14. Het bestuur legt belangrijke beslissingen en strategische documenten ter goedkeuring aan de raad van toezicht voor.

    Alleen in het bestuur-model gelden bovendien onderstaande
    praktijkaanbevelingen.
  15. Als medewerkers onregelmatigheden te melden hebben die het bestuur zelf betreffen dan doen zij dat aan de voorzitter van het bestuur.
  16. Het bestuur kan taken delegeren aan een directie. Dit laat echter onverlet dat de verantwoordelijkheid voor deze taken bij het bestuur blijft liggen.

Uit de toolkit

Aansprakelijkheid van bestuurders en toezichthouders

GCC_tool_03_aansprakelijkheid.pdf aansprakelijkheid (2 pagina's, 449.6 Kb)

 Wat verstaan we onder belangrijke beslissingen en strategische documenten.

GCC_tool_03_strategische_documenten.pdf strategische documenten (1 pagina, 255.4 Kb)

Hoe ga je om met de stakeholders?

GCC_tool_03_05_stakeholders.pdf stakeholders (1 pagina, 193.9 Kb)



Welke afspraken maken we over bezoldiging?

Principe 4 De raad van toezicht stelt rechts­positie en bezoldiging van het bestuur zorgvuldig vast en is hierover zo open mogelijk.

Onderstaande praktijkaanbevelingen gelden ook voor het bestuur in een bestuur-model.


  1. Het bezoldigingsbeleid past bij het karakter van
    de instelling en stemt overeen met wettelijke
    voorschriften of subsidievoorwaarden.
  2. Binnen het kader van dat bezoldigingsbeleid bepaalt de raad van toezicht de bezoldiging van individuele leden van het bestuur. In het bestuur-model bepaalt het bestuur de bezoldiging van individuele leden van de directie.
  3. Het bestuur geeft in het jaarverslag informatie over het bezoldigingsbeleid van de organisatie, over de bezoldiging en over de duur van de contracten met het bestuur respectievelijk de directie.


Uit de toolkit

Waaruit bestaat het bezoldigingsbeleid?

GCC_tool_04_bezoldigingsbeleid.pdf bezoldigingsbeleid (1 pagina, 198.8 Kb)

Wet Normering Topinkomens (WNT)
www.topinkomens.nl




Zijn rol, taken en werkwijze duidelijk vast gelegd?

Principe 5 De raad van toezicht legt zijn taken, verantwoordelijkheden en werkwijze vast en handelt daarnaar.

Onderstaande praktijkaanbevelingen gelden ook voor het bestuur in een bestuur-model.

 

  1. Bij zijn werk laat de raad van toezicht zich leiden door het culturele, economische en maatschappelijke belang van de organisatie.
  2. De raad van toezicht richt zich op het belang van de organisatie en weegt de belangen af van degenen die bij de organisatie zijn betrokken (de stakeholders).
  3. In een reglement legt de raad van toezicht onder meer vast: de onderlinge taakverdeling, de werkwijze van de raad van toezicht en de omgang met bestuur/directie.
  4. Een verslag van de raad van toezicht maakt deel uit van het jaarverslag van de organisatie.
  5. De raad van toezicht vergadert volgens vastgesteld schema, tenminste tweemaal per jaar, namelijk voor het goedkeuren van jaarplan en begroting én voor de vaststelling van jaarverslag en jaarrekening.
  6. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor zijn eigen functioneren. De raad van toezicht bespreekt zijn functioneren tenminste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van bestuur/directie en bereidt dit zelf voor.
  7. Ook bespreekt de raad van toezicht tenminste eenmaal per jaar het functioneren van bestuur/ directie. Dit bereidt de raad van toezicht buiten aanwezigheid van bestuur/directie voor.
  8. De raad van toezicht houdt actief op stimulerende en kritische wijze toezicht.
  9. De raad van toezicht benoemt de externe accountant na advies van het bestuur/directie (zie ook principe 9).
  10. De raad van toezicht adviseert het bestuur en doet dit op actieve wijze, zowel anticiperend als reflecterend op beslissingen van het bestuur.
  11. De raad van toezicht kent een vast aantal onderwerpen die in ieder geval tot het toezicht behoren, zoals: realisatie van doelstellingen, strategie, risicobeheer en financieel beleid.
  12. De raad van toezicht beslist over benoeming, beoordeling, bezoldiging, schorsing en ontslag van het bestuur. Bij het vervullen van (artistieke)bestuursfuncties laat de raad zich extern adviseren.


Uit de toolkit

Samenstelling en profiel bestuur en raad van toezicht

GCC_tool_05_samenstelling.pdf samenstelling en profiel (2 pagina's, 445.5 Kb)

Waarom is een aftreedrooster belangrijk?
GCC_tool_05_aftreedrooster.pdf aftreedrooster (1 pagina, 258.6 Kb)

Wat staat jaarlijks op de agenda?
GCC_tool_01_jaarplanner.pdf jaarplanner (1 pagina, 255.6 Kb)

Hoe ga je om met de stakeholders?

GCC_tool_03_05_stakeholders.pdf stakeholders (1 pagina, 193.9 Kb)




Hoe stellen we de raad van toezicht samen?

Principe 6 De raad van toezicht is verantwoordelijk voor zijn samenstelling: hij waarborgt deskundigheid, diversiteit en onafhankelijkheid.

Onderstaande praktijkaanbevelingen gelden ook voor het bestuur in een bestuur-model


  1. De raad van toezicht bestaat uit minimaal drie leden.
  2. De raad van toezicht moet zó zijn samengesteld dat hij zijn werk naar behoren kan doen.
  3. Elk lid van de raad van toezicht moet het beleid van de organisatie op hoofdlijnen kunnen beoordelen.
  4. Daarnaast draagt elk lid met een eigen specifieke deskundigheid bij aan de kennis en expertise waarover de raad van toezicht overeenkomstig zijn profielschets beschikt.
  5. In zijn samenstelling waarborgt de raad van toezicht diversiteit; in het bijzonder heeft hij daarbij aandacht voor leeftijd, etnische achtergrond en geslacht.
  6. Herbenoeming van een lid vindt plaats na overweging, ook gelet op actuele omstandigheden en op de profielschets van de raad van toezicht.
  7. Vacatures in de raad van toezicht worden openbaar gemaakt.
  8. De organisatie biedt alle leden van de raad van toezicht na hun benoeming een introductie aan in verschillende aspecten die voor de raad van toezicht relevant zijn. Jaarlijks beoordeelt de raad van toezicht in welk opzicht de leden behoefte hebben aan verdieping of verbreding van hun kennis.
  9. Statutair legt de organisatie de maximale zittingstermijn voor de leden van de raad van toezicht vast. Gebruikelijk is: tweemaal een periode van vier jaar of driemaal een periode van drie jaar.
  10. Er wordt een zodanig rooster van aftreden opgesteld dat niet te veel leden tegelijk aftreden zonder herbenoembaar te zijn. Het rooster van aftreden is openbaar..


Uit de toolkit

Samenstelling en profiel bestuur en raad van toezicht

GCC_tool_05_samenstelling.pdf samenstelling en profiel (2 pagina's, 445.5 Kb)

Criteria waaraan de onafhankelijkheid van de leden van de raad van toezicht of het bestuur kan worden getoetst.

GCC_tool_06_onafhankelijkheid.pdf onafhankelijkheid (1 pagina, 251.6 Kb)




Liefdewerk oud papier?

Principe 7 De raad van toezicht geeft tevoren aan welke inzet van de leden wordt verwacht en welke eventuele vergoeding daar tegenover staat.

Onderstaande praktijkaanbevelingen gelden ook voor het bestuur in een bestuur-model

 

  1. Ieder lid van de raad van toezicht wordt geacht voldoende tijd te hebben voor de vervulling van zijn functie; dat waarborgt een goede taakvervulling. Als er geen of slechts een beperkte vergoeding is ontslaat dat leden niet van de plicht tot behoorlijke invulling van hun taak.
  2. De raad van toezicht stelt een eventuele vergoeding voor zijn leden vast, passend bij het karakter van de organisatie, wettelijke voorschriften en subsidievoorwaarden.
  3. De raad van toezicht verstrekt in de jaarrekening informatie over de vergoeding aan zijn leden.
  4. De eventuele vergoeding aan leden van de raad van toezicht is niet afhankelijk van de resultaten van de organisatie.
  5. De voorzitter van de raad van toezicht bereidt de agenda voor, leidt de vergaderingen, zorgt voor de juiste informatievoorziening en voor zorgvuldige besluitvorming en ziet toe op het goed functioneren van de raad van toezicht.
  6. De voorzitter
    1. is namens de raad van toezicht het voornaamste aanspreekpunt voor bestuur/directie;
    2. initieert de evaluatie van het functioneren van raad van toezicht en bestuur/directie;
    3. ziet er op toe dat de contacten tussen raad van toezicht en bestuur/directie naar behoren verlopen;
    4. speelt in geval van calamiteiten een actieve rol in het informeren van de stakeholders.
  7. De organisatie draagt zorg voor de goede ondersteuning van de voorzitter van de raad van toezicht.
  8. De voorzitter van de raad van toezicht is geen voormalig lid van het bestuur van de organisatie.
  9. De raad van toezicht kan een van de leden tot ‘gedelegeerd lid’ benoemen. Dit is van tijdelijke aard. Het gaat om een bijzondere taak die intensiever toezicht en advies en meer geregeld overleg met het bestuur vergt. De delegatie gaat niet verder dan de taken die de raad van toezicht zelf heeft en omvat niet het besturen van de organisatie. De raad van toezicht kan hiervoor een aparte vergoeding verstrekken.
  10. Delegatie van taken aan één lid doet niets af aan de collectieve verantwoordelijkheid en bevoegdheden van de raad van toezicht. Het gedelegeerd lid blijft lid van de raad van toezicht.
  11. Als een lid van de raad van toezicht tijdelijk voorziet in het vervullen van een bestuurs-/directiefunctie dan treedt dit lid voor die periode uit de raad van toezicht.

 

Uit de toolkit

Hoe evalueren raad van toezicht en bestuur hun eigen rol?
evalueren ( bytes)

 

Fetzen (toneelscenes) van Andreas Vonder om met elkaar te lezen ter voorbereiding op een evaluatie.

FETZEN-2016.pdf Fetzen 2016 (10 pagina's, 376.4 Kb)

 

Vacatiegeld en de fiscale aspecten

GCC_tool_07_vacatiegeld.pdf tool vacatiegeld (3 pagina's, 553.4 Kb)

 

Zelfevaluatiescan, ter voorbereiding op een evaluatiebijeenkomst

zelfevaluatiescan

Hoe houden we toezicht en leiding onafhankelijk?

Principe 8 Toezichthouders en bestuurders vermijden elke vorm van belangenverstrengeling. De raad van toezicht ziet hier op toe.

Onderstaande praktijkaanbevelingen gelden ook voor
het bestuur in een bestuur-model.

 

  1. Ieder lid van de raad van toezicht moet onafhankelijk en kritisch kunnen bijdragen aan de besluitvorming. De raad van toezicht vergewist zich van de onafhankelijkheid van zijn leden. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor de besluitvorming over hoe de instelling met tegenstrijdige belangen om gaat.
  2. Besluiten over het aangaan van transacties of relaties waarbij tegenstrijdige belangen kunnen spelen behoeven vooraf goedkeuring van de raad van toezicht.
  3. Als een lid van de raad van toezicht of het bestuur een nevenfunctie aanvaardt die gezien de aard of het tijdsbeslag van betekenis is voor zijn functioneren vraagt hij vooraf goedkeuring van de raad van toezicht.
  4. Een lid van de raad van toezicht of bestuur
    treedt niet in concurrentie met de organisatie;
    • neemt van de organisatie geen schenkingen aan of bedingt deze voor zichzelf of zijn naasten;
    • verschaft zichzelf geen ongerechtvaardigd voordeel ten laste van de organisatie;
    • benut geen zakelijke kansen die de organisatie toekomen voor zichzelf of zijn naasten.
  5. Het reglement van de raad van toezicht bevat regels over het omgaan met tegenstrijdige belangen bij leden van de raad van toezicht, het bestuur en de externe accountant.
  6. Als sprake is van een (mogelijk) tegenstrijdig belang meldt de betreffende persoon dit direct aan de voorzitter van de raad van toezicht en hij geeft daarbij alle relevante informatie. Buiten zijn aanwezigheid neemt de raad van toezicht hierover dan een standpunt in. Of daadwerkelijk sprake is van tegenstrijdig belang is aan het oordeel van de raad van toezicht. Wanneer zich op dit punt kwesties voordoen is de raad van toezicht hier naar buiten toe open over.
  7. Een lid van de raad van toezicht of bestuur neemt niet deel aan discussie en besluitvorming over zaken waarin hij een tegenstrijdig belang heeft.
  8. Goedgekeurde besluiten waarbij sprake is van tegenstrijdige belangen komen, met toelichting,
    in het jaarverslag te staan.
  9. De organisatie verstrekt aan leden van de raad van toezicht of bestuur geen persoonlijke leningen, garanties en dergelijke.
  10. Het jaarverslag vermeldt nevenfuncties van de leden van de raad van toezicht en het bestuur.

 

Uit de toolkit

Hoe evalueren raad van toezicht en bestuur hun eigen rol?

GCC_tool_08_evalueren.pdf evalueren (1 pagina, 197.0 Kb)

Informatievoorziening van het bestuur aan de raad van toezicht.

GCC_tool_08_Informatievoorziening.pdf informatievoorziening (1 pagina, 201.0 Kb)

Criteria waaraan de onafhankelijkheid van de leden van de raad van toezicht of het bestuur kan worden getoetst. 

GCC_tool_06_onafhankelijkheid.pdf onafhankelijkheid (1 pagina, 251.6 Kb)

 



Hoe verzekeren we ons van financieel toezicht?

Principe 9 Het bestuur is verantwoordelijk voor financieel beleid en risicobeheer door sluitende interne procedures en externe controle.

  1. Het bestuur is verantwoordelijk voor de opgemaakte financiële verslagen. In het raad-van-toezicht-model ziet de raad van toezicht er op toe dat dit volgens de afgesproken normen gebeurt.
  2. De raad van toezicht benoemt de externe accountant en stelt diens beloning vast; dit op basis van advies van het bestuur. In het bestuur-model benoemt het bestuur de externe accountant, al dan niet op advies van de directie en stelt het bestuur de beloning vast.
  3. Benoeming van de externe accountant geldt voor een periode van maximaal vier jaar. Herbenoeming is steeds voor een periode van maximaal vier jaar mogelijk. Dit betekent ook dat er tenminste eens in de vier jaar een grondige beoordeling plaats vindt en dat deze wordt besproken in de raad van toezicht. De belangrijkste bevindingen komen in het jaarverslag te staan.
  4. Jaarverslag, jaarrekening en andere financiële rapportages vragen zorgvuldige interne procedures. Het bestuur zorgt voor het opstellen en handhaven van de regels. In het raad-van-toezicht-model ziet de raad van toezicht toe op het naleven hiervan.
  5. De raad van toezicht beoordeelt of en hoe de externe accountant wordt betrokken bij financiële berichten anders dan de jaarrekening. In het bestuur-model is dit aan het bestuur.
  6. De externe accountant brengt ten minste eenmaal per jaar aan de raad van toezicht respectievelijk het bestuur verslag uit van zijn bevindingen. De raad van toezicht kan hem bevragen over de getrouwheid van de jaarrekening.
  7. Jaarlijks rapporteert het bestuur aan de raad van toezicht over de relatie met de externe accountant en eventuele ontwikkelingen daarin. Mede op grond hiervan besluit de raad van toezicht over voortzetting van de relatie met de externe accountant. In het bestuur-model beslist het bestuur, desgewenst op advies van de directie.
  8. De externe accountant krijgt geen opdrachten vanuit de organisatie die zijn onafhankelijke controle in gevaar zouden kunnen brengen. Zijn er andere dan controle-opdrachten dan laat de accountant dit aan de raad van toezicht respectievelijk het bestuur weten.

 

Uit de toolkit

Hoofdpunten voor het beheersen van risico’s.

GCC_tool_09_risicobeheer.pdf risicobeheer (1 pagina, 201.9 Kb)

Wat zetten we in het jaarverslag?
GCC_tool_09_jaarverslag.pdf jaarverslag (1 pagina, 253.3 Kb)

GCC_tool_09_transparant jaarverslag.pdf tips voor een transparanter én spannender jaarverslag (1 pagina, 190.0 Kb)

Hoe krijg je zicht op de kans op en impact van risico’s?

GCC_tool_09_risicopannenkoek.pdf risico-pannenkoek (2 pagina's, 377.7 Kb)

Hoe zit het met de directie?

Principe Als de organisatie over een directie beschikt is het bestuur verantwoordelijk voor het functioneren van de directie.

  1. Het bestuur maakt duidelijk welke taken aan de directie zijn gedelegeerd.
  2. De directie verantwoordt zich voor de uitvoering van gedelegeerde taken en verstrekt daartoe alle benodigde informatie aan het bestuur.
  3. De directie respecteert alle verantwoordelijkheden van het bestuur.
  4. De organisatie kent een directie-reglement; het bestuur stelt dit vast.
  5. Is er een meerhoofdige directie dan maakt het directiereglement duidelijk hoe binnen de directie taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Ook lees je hierin hoe de directie als collectief werkt.
  6. De directie draagt er zorg voor dat alle belangrijke beslissingen en strategische documenten door het bestuur worden vastgesteld.
  7. De directie aanvaardt niet zonder méér nevenfuncties als deze de belangen van de organisatie zouden kunnen raken (zie ook principe 8), maar vraagt vooraf aan het bestuur toestemming.
  8. De directie geeft alle informatie die nodig is voor het goed kunnen functioneren van het bestuur; zij doet dit tijdig, gevraagd en ongevraagd.
  9. Het bestuur legt schriftelijk afspraken vast over inhoud en frequentie van de informatievoorziening die de directie aan het bestuur zal verstrekken.
  10. De directie bevordert dat werknemers zonder risico voor hun positie melding kunnen maken van onregelmatigheden die zij menen waar te nemen. Zij melden dat bij het bestuur of bij een door het bestuur aangewezen functionaris.
  11. Principe 8 is ook van toepassing op de directie.

 

Uit de toolkit

Hoofdpunten voor het beheersen van risico’s.

risicobeheer ( bytes)

Wat zetten we in het jaarverslag?
GCC_tool_09_jaarverslag.pdf jaarverslag (1 pagina, 253.3 Kb)